Μια επιχείρηση μπορεί να παρακολουθεί με μεγάλη προσοχή τις πωλήσεις της και ταυτόχρονα να χάνει χρήματα από την άλλη πλευρά του ταμείου. Προμήθειες, λογισμικά, εξοπλισμός, υπηρεσίες και μικρές επαναλαμβανόμενες αγορές συχνά εγκρίνονται χωρίς ιδιαίτερη σκέψη. Μεμονωμένα μοιάζουν ασήμαντα. Όταν όμως προστεθούν όλα μαζί, μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά το πραγματικό κόστος λειτουργίας.
Η διαχείριση προμηθειών δεν αφορά μόνο τις μεγάλες εταιρείες με εξειδικευμένα procurement departments. Ακόμη και μια μικρότερη επιχείρηση μπορεί να ωφεληθεί αν οργανώσει καλύτερα τον τρόπο με τον οποίο αποφασίζει τι αγοράζει, από ποιον και με ποιους όρους.
Το πρώτο πρόβλημα εμφανίζεται όταν κανείς δεν έχει συνολική εικόνα. Ένα τμήμα αγοράζει ένα εργαλείο, ένα δεύτερο πληρώνει μια παρόμοια υπηρεσία και κάποιος άλλος έχει ήδη ενεργή συνδρομή που προσφέρει σχεδόν την ίδια λειτουργία. Η εταιρεία καταλήγει να πληρώνει τρεις φορές για λύσεις που θα μπορούσαν να έχουν ενοποιηθεί.
Οι συνδρομές είναι χαρακτηριστικό παράδειγμα. Ένα software με κόστος 30 ή 50 ευρώ τον μήνα δεν φαίνεται ιδιαίτερα σημαντικό. Αν όμως η επιχείρηση έχει δεκάδες τέτοιες υπηρεσίες, αρκετές από τις οποίες χρησιμοποιούνται ελάχιστα, δημιουργείται ένα μόνιμο λειτουργικό κόστος που συνεχίζει να αυξάνεται σχεδόν αθόρυβα.
Για αυτό, μια περιοδική καταγραφή μπορεί να αποδειχθεί ιδιαίτερα χρήσιμη. Ποια εργαλεία πληρώνονται σήμερα; Ποιος τα χρησιμοποιεί; Πόσο συχνά; Υπάρχουν διαφορετικές υπηρεσίες που κάνουν την ίδια δουλειά; Η απάντηση σε αυτές τις απλές ερωτήσεις μπορεί να εντοπίσει δαπάνες που κανείς δεν είχε αμφισβητήσει για μήνες ή χρόνια.
Το ίδιο ισχύει και για τους προμηθευτές. Μια συνεργασία μπορεί να ξεκίνησε με πολύ καλούς όρους, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι παραμένει ανταγωνιστική για πάντα. Οι τιμές αλλάζουν, η αγορά εξελίσσεται και οι ανάγκες της επιχείρησης μπορεί να έχουν μεγαλώσει σημαντικά.
Η επαναδιαπραγμάτευση δεν σημαίνει απαραίτητα ότι πρέπει να αλλάξει ο συνεργάτης. Μπορεί να αφορά καλύτερη τιμή λόγω μεγαλύτερου όγκου, διαφορετικούς όρους πληρωμής ή μια συμφωνία που ανταποκρίνεται καλύτερα στη σημερινή πραγματικότητα.
Οι όροι πληρωμής έχουν μάλιστα μεγαλύτερη σημασία από όσο φαίνεται. Δύο προμηθευτές μπορεί να προσφέρουν σχεδόν την ίδια τιμή, αλλά ο ένας να απαιτεί άμεση εξόφληση και ο άλλος να παρέχει μεγαλύτερη πίστωση. Για μια επιχείρηση που θέλει να προστατεύει το cash flow της, η δεύτερη επιλογή μπορεί να έχει μεγαλύτερη συνολική αξία.
Η χαμηλότερη τιμή λοιπόν δεν είναι πάντα η καλύτερη συμφωνία.
Υπάρχουν και άλλα στοιχεία που πρέπει να εξετάζονται. Η συνέπεια στις παραδόσεις, η ποιότητα, η ταχύτητα υποστήριξης και η δυνατότητα ενός προμηθευτή να ανταποκριθεί σε μεγαλύτερη ζήτηση μπορούν να αποδειχθούν πολύ πιο σημαντικά από μια μικρή διαφορά στην τιμή.
Ένα φθηνότερο υλικό που δημιουργεί συχνά προβλήματα στην παραγωγή μπορεί τελικά να κοστίζει περισσότερο. Το ίδιο συμβαίνει με μια οικονομική υπηρεσία που απαιτεί συνεχείς διορθώσεις ή με έναν προμηθευτή που καθυστερεί συστηματικά.
Η σωστή στρατηγική προμηθειών εξετάζει επομένως το συνολικό κόστος και όχι μόνο την τιμή αγοράς.
Σημαντικό είναι επίσης να αποφεύγεται η υπερβολική εξάρτηση από έναν μόνο συνεργάτη. Αν ένα κρίσιμο προϊόν ή υπηρεσία προέρχεται αποκλειστικά από μία πηγή, οποιοδήποτε πρόβλημα σε αυτή τη συνεργασία μπορεί να μεταφερθεί άμεσα στην ίδια την επιχείρηση.
Δεν χρειάζεται απαραίτητα κάθε εταιρεία να έχει τρεις διαφορετικούς προμηθευτές για τα πάντα. Χρειάζεται όμως να γνωρίζει ποια σημεία είναι κρίσιμα και να έχει εναλλακτικό σχέδιο για όσα μπορούν να σταματήσουν τη λειτουργία της.
Η συγκέντρωση των αγορών μπορεί επίσης να δημιουργήσει καλύτερη διαπραγματευτική θέση. Αν διαφορετικά τμήματα αγοράζουν παρόμοια προϊόντα ξεχωριστά, η επιχείρηση μπορεί να χάνει την ευκαιρία να διαπραγματευτεί ως μεγαλύτερος πελάτης.
Αυτό ισχύει από τα αναλώσιμα γραφείου μέχρι τεχνολογικό εξοπλισμό, μεταφορές και επαγγελματικές υπηρεσίες.
Χρειάζεται όμως και ένα όριο στη διαδικασία. Αν κάθε αγορά ακόμη και μικρής αξίας απαιτεί πολλαπλές εγκρίσεις, η προσπάθεια εξοικονόμησης μπορεί να δημιουργήσει περισσότερη γραφειοκρατία από πραγματικό όφελος.
Για αυτό, είναι χρήσιμο να υπάρχουν διαφορετικά επίπεδα. Μικρές καθημερινές δαπάνες μπορούν να έχουν απλούστερη διαδικασία, ενώ μεγαλύτερες αγορές χρειάζονται σύγκριση προσφορών και πιο οργανωμένη έγκριση.
Ο στόχος δεν είναι να δυσκολεύεται η ομάδα να αγοράσει οτιδήποτε. Είναι να αποφεύγεται η κατάσταση όπου κανείς δεν γνωρίζει πραγματικά πού πηγαίνουν τα χρήματα.
Η καλή διαχείριση προμηθειών μπορεί να επηρεάσει άμεσα και το περιθώριο κέρδους. Σε μια επιχείρηση με μεγάλο τζίρο αλλά σχετικά μικρό margin, ακόμη και μια περιορισμένη μείωση του λειτουργικού κόστους μπορεί να έχει ουσιαστική επίδραση στο τελικό αποτέλεσμα.
Για αυτό, η ανάπτυξη δεν χρειάζεται πάντα να έρχεται μόνο μέσα από περισσότερες πωλήσεις.
Μερικές φορές, ένα μέρος της κερδοφορίας βρίσκεται ήδη μέσα στην ίδια την επιχείρηση και χάνεται μέσα από αγορές που δεν ελέγχονται αρκετά, παλιές συμφωνίες και υπηρεσίες που συνεχίζουν να πληρώνονται από συνήθεια.
Οι καλές προμήθειες δεν σημαίνουν ότι μια εταιρεία αγοράζει πάντα το φθηνότερο.
Σημαίνουν ότι γνωρίζει γιατί αγοράζει κάτι, τι πραγματική αξία παίρνει και αν οι όροι της συμφωνίας συνεχίζουν να έχουν νόημα.
Και αυτή η πειθαρχία μπορεί να φαίνεται λιγότερο εντυπωσιακή από μια νέα πώληση, αλλά στο τέλος καταλήγει στο ίδιο σημείο.
Στο πόσα χρήματα παραμένουν πραγματικά στην επιχείρηση.
