Ένας πελάτης μπορεί να αγοράζει περισσότερο από όλους τους υπόλοιπους και παρ’ όλα αυτά να μην είναι ο πιο κερδοφόρος για την επιχείρηση. Ο λόγος είναι απλός. Ο τζίρος δείχνει πόσα χρήματα φέρνει μια συνεργασία, αλλά δεν δείχνει πάντα πόσα χρήματα, χρόνο και πόρους χρειάζεται η εταιρεία για να την εξυπηρετήσει.
Αυτή η διαφορά βρίσκεται στον πυρήνα της customer profitability, δηλαδή της πραγματικής κερδοφορίας ανά πελάτη.
Στην πράξη, δύο πελάτες που πληρώνουν ακριβώς το ίδιο ποσό μπορεί να έχουν εντελώς διαφορετική οικονομική αξία. Ο πρώτος γνωρίζει τι χρειάζεται, ακολουθεί τη συμφωνημένη διαδικασία και πληρώνει στην ώρα του. Ο δεύτερος ζητά συνεχείς αλλαγές, χρειάζεται πολλές συναντήσεις, επικοινωνεί εκτός διαδικασίας και καθυστερεί συστηματικά τις πληρωμές.
Στον λογαριασμό πωλήσεων μπορεί να φαίνονται ίδιοι. Στην καθημερινή λειτουργία δεν είναι.
Το πρόβλημα εμφανίζεται συχνά επειδή οι επιχειρήσεις παρακολουθούν πολύ πιο εύκολα τα έσοδα από ό,τι το πραγματικό κόστος εξυπηρέτησης. Ξέρουν πόσο τιμολογήθηκε ένας πελάτης, αλλά όχι πάντα πόσες ώρες αφιέρωσε συνολικά η ομάδα σε αυτόν.
Και αυτές οι ώρες δεν περιορίζονται μόνο στην παραγωγή της υπηρεσίας.
Υπάρχουν emails, meetings, διορθώσεις, τηλεφωνήματα, follow ups και μικρές εργασίες που συχνά δεν καταγράφονται. Καθεμία από αυτές μπορεί να διαρκεί λίγα λεπτά, αλλά όταν επαναλαμβάνεται για μήνες δημιουργεί σημαντικό κρυφό κόστος.
Ένα project που είχε υπολογιστεί στις 40 ώρες μπορεί τελικά να απαιτήσει 65. Αν όμως η τιμή παραμείνει ίδια, οι επιπλέον 25 ώρες αφαιρούνται ουσιαστικά από το περιθώριο κέρδους.
Το ίδιο μπορεί να συμβεί και με τις συνεχείς μικρές απαιτήσεις. Ένα «μπορούμε να αλλάξουμε γρήγορα αυτό;» ή ένα «ρίξτε μια ματιά και σε εκείνο» δεν φαίνεται σοβαρό μεμονωμένα. Όταν όμως γίνεται μέρος της καθημερινής σχέσης, το αρχικό scope αρχίζει να μεγαλώνει χωρίς να μεγαλώνει αντίστοιχα η αμοιβή.
Για αυτό, το scope management έχει άμεση σχέση με την κερδοφορία.
Μια επιχείρηση δεν χρειάζεται να χρεώνει κάθε μικρή αλλαγή. Χρειάζεται όμως να γνωρίζει πότε οι εξαιρέσεις έχουν γίνει πλέον κανονικός τρόπος συνεργασίας.
Οι εκπτώσεις αποτελούν ακόμη έναν παράγοντα. Ένας μεγάλος πελάτης μπορεί να έχει διαπραγματευτεί σημαντικά χαμηλότερη τιμή επειδή φέρνει μεγάλο όγκο εργασιών. Αυτό μπορεί να έχει απόλυτη επιχειρηματική λογική, αρκεί ο μεγαλύτερος όγκος να αντισταθμίζει πραγματικά το χαμηλότερο περιθώριο.
Αν όμως ο ίδιος πελάτης απαιτεί ταυτόχρονα περισσότερη υποστήριξη, ειδικούς όρους και συνεχή προτεραιότητα, η συμφωνία μπορεί να είναι πολύ λιγότερο ελκυστική από όσο δείχνει ο συνολικός τζίρος.
Υπάρχει επίσης το κόστος της πολυπλοκότητας.
Ένας πελάτης μπορεί να χρειάζεται διαφορετική διαδικασία από όλους τους υπόλοιπους. Ξεχωριστή τιμολόγηση, ειδικές αναφορές, διαφορετικό workflow ή custom λύσεις. Όσο αυξάνονται αυτές οι εξαιρέσεις, τόσο περισσότερο χρόνο χρειάζεται η ομάδα για να θυμάται και να διαχειρίζεται τι ισχύει μόνο για τη συγκεκριμένη συνεργασία.
Η πολυπλοκότητα δύσκολα εμφανίζεται ως ξεχωριστό έξοδο στα οικονομικά στοιχεία. Παρ’ όλα αυτά, έχει πραγματικό κόστος.
Ακόμη και οι καθυστερήσεις πληρωμών επηρεάζουν την εικόνα. Ένας πελάτης μπορεί να δημιουργεί σημαντικό τζίρο, αλλά αν πληρώνει πολύ αργότερα από το συμφωνημένο, η επιχείρηση χρηματοδοτεί ουσιαστικά ένα μέρος της συνεργασίας μέχρι να εισπράξει.
Αυτό επηρεάζει το cash flow και μπορεί να δημιουργήσει πίεση, ιδιαίτερα όταν η εταιρεία πρέπει στο μεταξύ να πληρώσει μισθούς, συνεργάτες και προμηθευτές.
Η αξιολόγηση της κερδοφορίας ανά πελάτη δεν χρειάζεται να γίνει υπερβολικά σύνθετη. Μπορεί να ξεκινήσει με μερικά βασικά στοιχεία.
Πόσα έσοδα δημιουργεί ο πελάτης; Πόσες ώρες εργασίας χρειάζεται; Τι εξωτερικά κόστη υπάρχουν; Πόσο συχνά ζητά εργασίες εκτός συμφωνίας; Πληρώνει στην ώρα του; Χρειάζεται σημαντικά περισσότερη υποστήριξη από τον μέσο πελάτη;
Ακόμη και μια απλή εικόνα αυτών των δεδομένων μπορεί να οδηγήσει σε ενδιαφέροντα συμπεράσματα.
Μπορεί, για παράδειγμα, ένας σχετικά μικρός πελάτης να αποδειχθεί εξαιρετικά κερδοφόρος επειδή η συνεργασία είναι οργανωμένη και προβλέψιμη. Αντίθετα, ένας από τους μεγαλύτερους λογαριασμούς μπορεί να απορροφά τόσο πολύ χρόνο ώστε το πραγματικό του margin να είναι πολύ χαμηλότερο.
Αυτό δεν σημαίνει ότι η επιχείρηση πρέπει αμέσως να απομακρύνει κάθε δύσκολο πελάτη.
Η ανάλυση μπορεί πρώτα να οδηγήσει σε αλλαγές.
Ίσως χρειάζεται νέα τιμολόγηση. Ίσως πρέπει να επαναπροσδιοριστεί το scope. Μπορεί να απαιτείται διαφορετικό πακέτο υποστήριξης ή πιο ξεκάθαρη διαδικασία για τις επιπλέον εργασίες.
Σε άλλες περιπτώσεις, μπορεί να χρειάζεται καλύτερη εσωτερική οργάνωση. Αν η ομάδα αφιερώνει υπερβολικό χρόνο σε έναν πελάτη επειδή δεν υπάρχει σωστό workflow, το πρόβλημα δεν βρίσκεται απαραίτητα στη συνεργασία αλλά στον τρόπο που την εξυπηρετεί η ίδια η επιχείρηση.
Η customer profitability βοηθά επομένως να γίνουν καλύτερες ερωτήσεις.
Δεν εξετάζει μόνο ποιος αγοράζει περισσότερο. Εξετάζει ποια συνεργασία δημιουργεί πραγματική αξία αφού αφαιρεθεί το κόστος που απαιτείται για να λειτουργήσει.
Αυτό μπορεί να επηρεάσει και τη στρατηγική πωλήσεων. Αν μια εταιρεία γνωρίζει ποιο είδος πελάτη έχει καλύτερη κερδοφορία, μπορεί να αναζητήσει περισσότερες συνεργασίες με παρόμοια χαρακτηριστικά.
Ίσως ανακαλύψει ότι ένας συγκεκριμένος κλάδος χρειάζεται λιγότερο customization. Ίσως ένα συγκεκριμένο μέγεθος εταιρείας ταιριάζει καλύτερα στο μοντέλο λειτουργίας της. Ή μπορεί να διαπιστώσει ότι ορισμένες υπηρεσίες έχουν πολύ καλύτερο περιθώριο από άλλες.
Η ανάπτυξη τότε γίνεται πιο στοχευμένη.
Γιατί μια επιχείρηση δεν χρειάζεται απλώς περισσότερους πελάτες. Χρειάζεται περισσότερες σωστές συνεργασίες.
Ο υψηλός τζίρος είναι φυσικά σημαντικός. Αν όμως δημιουργείται μέσα από υπερβολική εργασία, συνεχείς εξαιρέσεις και χαμηλά περιθώρια, μπορεί να δίνει μια εικόνα ανάπτυξης που δεν μεταφράζεται αντίστοιχα σε κερδοφορία.
Και τελικά, ένας καλός πελάτης δεν είναι απαραίτητα εκείνος που έχει το μεγαλύτερο τιμολόγιο.
Είναι εκείνος με τον οποίο η επιχείρηση μπορεί να δημιουργεί αξία και για τις δύο πλευρές χωρίς να ξοδεύει περισσότερα για τη συνεργασία από όσα πραγματικά κερδίζει από αυτή.
